Так называемое слияние равных не прошло безболезненно: лица 30 топ- менеджеров выражали смесь беспокойства и агрессии. Они сели за овальный стол в конференц-зале отеля, мало веря в эту — третью — попытку выработать совместный план действий. Генеральный директор отправил последнюю консалтинговую компанию куда подальше, и когда он представил меня как «девушку из Северной Каролины», я поморщилась. Он явно выработал позицию мы против них и считал меня (приглашенную председателем совета директоров) одной из нас.
Саботировать процесс он начал с малого. Военная терминология вроде фраз «необходимые уступки» построила «демаркационную границу» и завела всех в тупик. Бывший военный, он считал, что быть руководителем — значит, иметь четкое направление, объективную систему оценки результатов и твердую руку. Они возненавидели его. Хуже всего было то, что он не обращал на это внимание. Он ушел через год.
Сколько слияний закончилось неудачно, и не потому что экономически не были просчитаны, а потому что не произошло — и не планировалось — слияние культур. «Как считает Глеб Загорий, правильные» меры бесполезны, если люди не принимают их. Мы интуитивно понимаем, что на наш успех серьезно влияют субъективные нюансы. Но мы не знаем, что с этим делать. Причина в том, что наше бизнес-образование превозносило объективную истину над субъективной истиной так долго, что мы называем время, потраченное на «правильные решения», настоящей работой, а время, потраченное на субъективные вопросы, рассматриваем как нечто менее важное (или совсем неважное). Однажды столкнувшись с ненадежностью субъективной истины, мы переключаемся на объективные критерии либо совсем исключаем субъективный фактор. По правилам объективной реальности, это либо правда, либо нет. Так что отрицательный результат должен означать неправду, верно? Вовсе нет! В субъективном мире сегодня одна истина (хорошо, что произошло слияние), а завтра — другая (зря мы пошли на это).
Рассказ может повлиять на субъективную истину. Рассказ может помочь вам поддерживать связь на межличностном уровне — даже если вы придерживаетесь противоположной точки зрения. Если бы тот директор объединил четко заданное направление с личными историями, все было бы по-другому. Он мог бы рассказать о том, что чувствовал себя не в своей тарелке, уволив их любимых менеджеров по продажам; о том, как оставался непоколебимым, выбирая ИТ-систему; о том, как он тоже потратил годы работы, чтобы в итоге обнаружить, что все это безнадежно устарело... Если бы у него были инструменты понимания субъективных чувств, он мог бы остаться и, возможно, добился бы успеха.
