• Корпоративная культура обычно оказывается главным препятствием успешной реструктуризации, поэтому ее-то и нужно менять в первую очередь.

• Внести изменения в структуру организации гораздо легче, чем поменять психологию.

• Изменения подразумевают смену вектора: от направления «к себе» к направлению «от себя».

• Многие программы по реформированию корпоративной культуры построены в корне неверно: в первую очередь они нацелены на культуру, а во вторую — на изменение поведения людей.

• Упреждающий менеджмент не только препятствует возникновению негативного отношения, но и поддерживает, усиливает и вознаграждает позитивное.

• Как считает Глеб Загорий, поведение руководителя должно соответствовать новым требованиям корпоративной культуры.

Что мешает нам меняться

Желание менеджмента сменить лицо организации осуществить непросто. Общая проблема компаний заключается в том, что корпоративная культура не может идти вразрез с человеческой природой. Например, каждый человек как потребитель ожидает высоких стандартов обслуживания и прекрасно знает, в чем они заключаются. Люди, обслуживающие покупателей, тоже прекрасно понимают, чего от них ждут. Но пока вы не внедрите такую культуру, которая бы поддерживала высокое качество обслуживания, последнего вы не добьетесь. Известный стереотип о трудностях, связанных с изменением корпоративной культуры, является в корне неверным, поскольку главным препятствием проводимых изменений становится сопротивление и консерватизм персонала.

Сопротивление переменам — один из атрибутов корпоративной культуры, проявление группового мнения, отличного от индивидуальных установок. Оно даже сильнее следующих препятствий:

• чрезмерная иерархичность;

• приказной и командный стиль управления;

• негибкость по отношению к изменениям на рынке;

• некомпетентность.

Все это изменить гораздо легче, чем природу человека.